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Ocobriga
17:59 el 20 mayo 2012

Estrategias competitivas (I)

ATENCIÓN: El post contiene spoilers del libro Competition Demystified.

Me ha "tocado" hacer un trabajo acerca del libro Competition Demystified, de Greenwald. Como no existen muchos recursos en español acerca del autor y su visión de la estrategia corporativa, he decidido adaptar el trabajo a medida que lo elaboro.

La idea es hacer un resumen "condensado" del libro, con dos objetivos: picar la curiosidad de quien no lo haya leído para introducirse en el mundo de las estrategias y facilitar el acceso a esta particular visión de Greenwald a aquellos que no dominen el inglés.

"En anteriores episodios..." [ El error de Greenwald] hacíamos una rápida introducción al libro, y entrábamos en el (polémico) ejemplo de Apple.

Hoy volvemos a hacer una introducción a los conceptos principales del libro, para ir viéndolos en posteriores posts con mayor detalle.

ESTRATEGIA CORPORATIVA (Y TÁCTICA)

La estrategia ha sido una de las preocupaciones principales de los directivos en el último medio siglo. Debemos hacer un inciso para establecer una línea clara entre lo que entendemos por decisiones estratégicas (aquellas tomadas al más alto nivel, con repercusiones en el largo plazo y alto nivel de riesgo) y decisiones tácticas y operativas (aquellas tomadas a nivel departamental, con visión a no tan largo plazo y riesgo menor).

Algunos míticos ejemplos de decisiones corporativas a nivel táctico serían: 

  • La decisión de AT&T en los 70 de separar los servicios locales de telefonía (aprovechada con gran maestría por el gestor del fondo Magellan Peter Lynch y descrita en sus libros).
  • El anuncio de General Electric de abandonar cualquier negocio en el que no tuviese una posición de liderazgo de mercado.
  • La decisión de IBM cuando abordó el mercado de los ordenadores personales; tomó las siguientes decisiones estratégicas (sin que en su momento pareciesen especialmente relevantes): formato abierto y compatible de los componentes (discos duros, memorias, periféricos… todo estandarizado y abierto a cualquier empresa); con ello facilitaba la evolución tecnológica, que sería fulgurante debido a la competencia feroz. Asimismo, decide “subcontratar” dos elementos clave del pc, de modo que pudiera centrarse en el ensamblaje: el microprocesador y el sistema operativo. Esta última decisión, fue el involuntario origen de dos de las mayores compañías del mundo hoy en día: Intel y Microsoft.

De una forma sencilla, podríamos definir como decisiones estratégicas, aquellas cuyos resultados dependen de las acciones y reacciones de otras entidades económicas. Las decisiones tácticas serían por tanto aquellas que pueden ser tomadas de manera aislada y radican fundamentalmente en lo efectivo de su implementación.

Un ejemplo que nos permite diferenciar el nivel táctico y estratégico en las decisiones empresariales fue la respuesta del sector automovilístico al éxito que alcanzó Jeep a mediados de los 80 con el lanzamiento de su vehículo utilitario-deportivo. Tras el éxito de ventas en este nicho, muchas compañías automovilísticas tomaron la decisión estratégica de entrar en este sector de los vehículos deportivos-utilitarios. Tras esta decisión estratégica, el éxito o fracaso solamente dependía de otras decisiones tácticas de menor relevancia: eficiencia, inversiones apropiadas, marketing, diseño… Esto es así debido a la estructura competitiva de este mercado, en el que cualquier compañía podía entrar (no existían barreras) y por tanto no era necesario actuar en función de las acciones de los competidores.

UNA ÚNICA FUERZA.

El acierto de la teoría de Porter radica en que se reconoce la importancia de las interacciones entre los actores económicos del mercado, y dirige el foco de la estrategia corporativa a estas interacciones. 

A su vez, el problema de este modelo, con sus cinco fuerzas, es la excesiva complicación que supone comprender este entorno complejo. Al contrario que Porter y muchos de sus partidarios, Greenwald no considera que las cinco fuerzas tengan igual importancia. Una de ellas, es claramente mucho más importante que las demás: Las barreras de entrada.

Si existen barreras de entrada, es difícil para las nuevas compañías entrar en el mercado o para las existentes expandirse (que es lo mismo a efectos prácticos). El entorno estratégico a este nivel se reduce a dos opciones: o bien las firmas existentes están protegidas con algún tipo de barrera de entrada, o no lo están. Ningún otro elemento del entorno competitivo tiene tanta importancia en el éxito o fracaso de una compañía. 

Dado el entorno competitivo actual, existe un universo infinito de compañías buscando oportunidades de beneficio para sus inversiones, por lo que los resultados en industrias no protegidas por barreras habrán de caer, irremediablemente, a un nivel en el que no existe “beneficio económico”; es decir, no hay resultados por encima de los propios costes del capital invertido. Estos mercados sin barreras, los podemos asimilar a mercados de commodities, y sólo los mejores actores prosperan o sobreviven. Lo único que diferencia a ganadores y perdedores es la eficiencia operativa. Y la eficiencia, como hemos adelantado anteriormente, es una consecuencia táctica, que no depende de las decisiones estratégicas, puesto que es un proceso interno independiente de los factores exteriores.

La existencia de barreras de entrada significa que los “defensores” son capaces de hacer algo que los rivales no pueden. Esto coincide con la definición de ventaja competitiva: hacer algo que los rivales no pueden. Podemos considerar que barraras de entrada y ventajas competitivas son dos maneras de decir lo mismo.

Las ventajas competitivas que derivan al liderazgo de mercado, bien sea por una única compañía o por un reducido grupo de ellas, suele ser más frecuente cuando el terreno de juego es “local” (bien sea en ámbito geográfico o en el ámbito de especificidad del producto) que cuando el terreno es inmenso y disperso. Como veremos, las ventajas competitivas tienen a ser locales y específicas, y no generales o difusas. La paradoja es que en un mundo globalizado, la clave del pensamiento estratégico es “think locally”. El dominio a escala local puede ser más sencillo de conseguir, y ser más duradero, que otro tipo de ventajas competitivas. 

El análisis estratégico debería empezar con dos preguntas clave: ¿existe alguna ventaja competitiva en el mercado en el que la empresa compite o planea entrar?, si es así ¿qué tipo de ventaja existe? Sólo existen tres tipos de ventajas competitivas genuninas:
  • Suministro. Ventaja exclusivamente de costes, que permite a la compañía producir o realizar sus servicios de manera más barata que la competencia.  Estas ventajas pueden deberse bien por el acceso  privilegiado a suministros cruciales, o bien por la posesión de una tecnología propietaria (protegida por patentes o la propia experiencia).
  • Demanda. Algunas compañías tienen un acceso a un mercado que otras no pueden alcanzar. Esto no es un problema de marca o diferenciación (puesto que la competencia podría también diferenciar sus productos o invertir en su imagen de marca). La demanda específica surge de los clientes cautivos, bien sea basada en el hábito, en los costes de cambio, o en las dificultades de buscar un sustituto.
  • Economías de escala. Si los costes por unidad se reducen según se incrementa el volumen, una empresa establecida operando a gran escala disfrutará de unos costes menores que sus competidores.

Otras que podrían formar parte de esta lista (Protección gubernamental; Acceso a información clave en el ámbito de los mercados financieros…) tienen un ámbito de aplicación muy reducido.

Todas estas ventajas competitivas tienden a ser específicas de un producto o de una localización en concreto. La mayor parte de las compañías que consiguen crecer y expandirse y aún así consiguen un alto nivel de rentabilidad, lo hacen mediante una de las tres alternativas: 

  1. Replican su ventaja local en múltiples mercados (como Coca-Cola)
  2. Continúan focalizándose en un producto específico, y el mercado de este producto se expande (como Intel)
  3. Gradualmente expanden sus actividades alrededor de las fronteras de sus barreras competitivas (como Microsoft y Wal-Mart).
CÓMO GESTIONAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
El punto de partida en cuanto a las estrategias corporativas es analizar los mercados en que opera la compañía en busca de ventajas competitivas. 

- Si no existen ventajas competitivas, no será necesario el pensamiento estratégico, pues lo fundamental para la supervivencia de la compañía será mantenerse en el grupo de las más eficientes de la industria. Se trata entonces de decisiones internas. 

- Cuando sí se identifican ventajas competitivas en el mercado que opera (o en algunos de ellos), será cuando cobrará importancia la estrategia empresarial. Habrá que identificar la naturaleza de dichas ventajas para decidir cómo gestionarlas. En primer lugar, será preciso averiguar a qué lado de la barrera está la compañía, ya que:

  • Si estamos del lado desprotegido del mercado, la mejor decisión será abandonar dicho mercado de la manera más económica posible, puesto que somos una “hormiga” luchando contra un “elefante”.
  • Si las ventajas competitivas están de nuestra parte, hemos de gestionarlas adecuadamente, ya que si la ventaja competitiva se disipa (ya sea por una mala estrategia, por una mala ejecución u otros motivos), el resultado puede ser muy desagradable. P
LOS JUEGOS ESTRATÉGICOS

Es en el caso de varias firmas interactuando desde el interior de las barreras, donde los juegos estratégicos se vuelven fundamentales, y donde la interacción con los rivales es la llave del éxito.

Es en estas situaciones competitivas donde es necesario desarrollar una estrategia competitiva que resulte efectiva, para lo cual no sólo es necesario conocer lo que los competidores hacen en este momento, sino anticipar lo que harán dichos competidores en respuesta a nuestros movimientos y a los suyos propios. La clave es anticipar las reacciones de la competencia a los movimientos estratégicos propios (política de precios, nuevas lineas de productos, expansión geográfica, incremento de capacidad…).

La teoría de juegos clásica es especialmente útil porque imponen una aproximación sistemática a recolectar y organizar la inmensa cantidad de información acerca de cómo se comportan los competidores. La teoría de juegos según la enciclopedia de Stanford es “el estudio de los caminos en los que las interacciones estratégicas entre jugadores racionales producen resultados con respecto a las preferencias o habilidades de esos jugadores, considerando que ninguno éstos tendría por qué haber sido buscado por los jugadores”. 

Los conceptos destacados en una situación competitiva son:

  1. Los jugadores. 
  2. Las acciones que cada jugador puede perseguir, las elecciones disponibles para ellos.
  3. Los motivos que los conducen a ellas (rentabilidad es lo más común, pero otros como vencer a los competidores independientemente del coste puede tener sentido en determinadas circunstancias)
  4. Las reglas que regulan el juego (quién va a dónde; quién sabe qué y cuándo, y qué castigos hay si se rompen las reglas).

La dinámica fundamental de la gran mayoría de las situaciones competitivas se puede comprender con dos juegos relativamente sencillos: El dilema del prisionero y el comportamiento de entrada/anticipación. Los veremos en los apartados posteriores. 

Además de los clásicos juegos y simulaciones, otra aproximación al análisis de la competencia entre los “elefantes” es asumir que en vez de combatir entre ellos, las compañías pueden aprender cómo cooperar para beneficio mutuo y compartir de manera justa los beneficios de su ventaja competitiva compartida. Este tipo de cooperación requiere una previsión y una disposición que raramente se encuentra en el ambiente competitivo, pero ofrece unos resultados muy destacados respecto a la situación de “batalla”. 

RECURSOS:

- Algunos conceptos básicos de la teoría dominante en cuanto a estrategia, la explicada por Porter en 1980 (Competitive Strategy):

- Un video-ejemplo del dilema del prisionero (Un concurso inglés). Muy recomendable (si nos sobran 7 minutos).

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5 comentarios
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@Ocobriga, mire que estoy seguro de que el artículo es interesantísimo, pero no me lo he leído. ¿Sabe por qué? Por si es un spoiler sobre el libre, al que tengo en mi lista (infinita)

Jajaja gracias @arturop! Mi intención era incluir la advertencia de spoilers, pero se me fue el santo al cielo  (supongo que intentaba asimilar en el patrón oro y se me saturó el procesador...)

(Procedo a editar el post, para detener a los incautos...)

@Ocobriga: yo sí he leído el artículo. Como no voy a leer el libro... Vale la pena el esfuerzo. Muy interesante. Para mí, lo más relevante es la enunciación de los tres tipos de "ventajas competitivas genuinas". Ánimo, y a seguir con esta serie.
PS. También he visto el vídeo.
Gracias xiscom! (He estado unos días ausente, pero el siguiente "capítulo" está casi listo).
@Ocobriga: me alegra leer que ya tienes casi lista la continuación. Aprendo mucho.
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