Ocobriga (341º) 

Este artículo ha sido marcado como molesto Deshacer
Ocobriga
16:59 el 24 octubre 2012

Estrategias competitivas (V): Interacción de ventajas de suministro y demanda

ATENCIÓN: El post contiene spoilers del libro Competition Demystified.

Continuamos nuestra incursión en el libro de Greenwald, iniciada aquí, y continuada aquí, aquí y aquí. En el capítulo de hoy, veremos con mayor detalle en qué consisten las ventajas de demanda.

Las ventajas descritas hasta ahora eran sencillas, bien por el lado del suministro o bien por el lado de la demanda, la firma dominante puede defenderse de los aspirantes debido a sus bajos costes o a sus clientes cautivos. Sin embargo, las firmas que realmente poseen las mejores y más fuertes barreras de entrada son las que logran combinar ambos elementos, uniendo economías de escala y cautividad de clientes.

Si un aspirante al mercado logra alcanzar la eficiencia de los competidores dominantes, e iguala sus esfuerzos de marketing, la diferencia la marcará la existencia de algún grado de cautividad de clientes. Si los clientes de la firma dominante se mantienen fieles, el aspirante no logrará igualar su cuota de mercado y las economías de escala permitirán al dominante jugar con los precios para repeler el ataque. De este modo, la combinación de economías de escala y cautividad de clientes es un poderoso cóctel a la hora de competir.
 
Es importante entender la dinámica de los mercados. El operador dominante que goza de dichas ventajas, debe estar atento a los movimientos de su potencial competencia, ya que una actitud pasiva a los ataques de los aspirantes puede acabar por dinamitar las barreras competitivas. Si el dominante permite que el aspirante permanezca en el mercado el tiempo suficiente, sin realizar ningún movimiento defensivo, con el transcurso del tiempo el aspirante alcanzará la escala de operaciones del dominante, (su cuota de mercado) y las ventajas de economía de escala habrán desaparecido.
 
El tamaño del mercado es importante a la hora de realizar acciones defensivas. Es en los mercados pequeños donde más sencillo resulta el establecer y mantener las ventajas competitivas; según aumenta el tamaño del mercado, más complejas se vuelven las interacciones entre aspirantes y dominantes, y mayor es la dificultad de mantener la posición dominante. Este principio general se aplica al espacio geográfico, pero también al rango de productos. Un nicho de mercado será más sencillo de acotar y proteger que un mercado completo.
 
DEFENSA DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA. El modo más sencillo que el operador dominante tiene para defender su posición es replicar los movimientos de los aspirantes. Si el aspirante baja sus precios, el dominante debe imitarlo; si el aspirante saca un nuevo producto, debe ser replicado; si el aspirante ataca un determinado nicho, el dominante seguirá sus pasos. De este modo, la fidelidad de los clientes inclinará la balanza a favor del dominante, de modo que mantenga su cuota de mercado. Los costes del aspirante seguirán por tanto siendo mayores que los del dominante, y se producirá una “guerra de desgaste” en la que el aspirante tendrá siempre un grado más de sufrimiento que el dominante. Así, la ventaja competitiva del operador dominante se mantiene, y el aspirante acabará por renunciar al asalto directo.
 
Hay tres elementos en las economías de escala que tienen importancia a la hora de tomar decisiones estratégicas:
  • Deben defenderse las ventajas competitivas relativas a economías de escala, ya que cualquier pérdida de cuota de mercado estrecha el margen de ventaja. Sin embargo, las ventajas basadas en la fidelidad de clientes  no están afectadas por las pérdidas de cuota de mercado.
  • El tamaño de la compañía no es lo mismo que las economías de escala. Lo que cuenta es el tamaño del mercado relevante, no de la compañía en sí. Un gigante nacional puede no gozar de ventajas en determinadas regiones donde el pequeño operador regional tiene mayor cuota de mercado. 
  • El crecimiento del mercado es normalmente el gran enemigo de los dominantes que basan sus ventajas en economías de escala. Es lo lógico, pues la fortaleza de las economías de escala se basan en la importancia (el peso) de los costes fijos. Aunque se mantengan las cuotas de mercado durante el crecimiento del mismo, la importancia relativa de los costes fijos será cada vez menor, por lo que la ventaja se irá debilitando.
 
ESTRATEGIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE SUMINISTRO Y DEMANDA. En situaciones de competencia donde se disfruta de una ventaja competitiva, la estrategia debe basarse en explotar y reforzar estas ventajas, ya sean basadas en el suministro o en la demanda. Esta estrategia puede tomar muy diferentes formas: 
  • Si una empresa dispone de clientes “cautivos” puede cobrar más que la competencia para explotar esta ventaja. Como refuerzo de la ventaja, debe potenciar la formación de hábitos de sus clientes, incrementar los costes de cambio, y dificultar la búsqueda de alternativas por parte de sus clientes.
  • Si lo que tiene es una estructura de bajos costes, puede escoger o ponderar la situación entre establecer precios más bajos que la competencia para ganar cuota de mercado o igualar sus precios para disfrutar de la mejor rentabilidad.
  • Si una firma que disfruta de ventajas competitivas tiene muchos pequeños competidores (y por tanto más débiles), puede buscar la estrategia de precios más conveniente mediante el método “prueba y error”; sin preocuparse en demasía por las reacciones de los competidores.
  • Si disfruta de tecnología de producción propia, debe intentar mejorar dicha tecnología e intentar traducir estas mejorías en  patentes para preservar las ventajas existentes. 
 
En realidad, explotar las ventajas competitivas es relativamente sencillo: en la mayoría de las situaciones es un problema de efectividad organizacional. Sólo se complica la situación estratégica cuando existen un número limitado de compañías en el mercado, todas ellas poderosas y disfrutando de sus ventajas competitivas, generalmente compartidas. Este es la situación en la que se centrará el siguiente apartado del libro, puesto que es en estas situaciones donde la interacción entre las compañías es crítica.
 
Algunos ejemplos sencillos de técnicas para explotar las ventajas competitivas podrían ser:
  • En los años 60, las marcas de automóviles comenzaron a implantar ligeros cambios de estilo en sus modelos con periodicidad anual, para intentar incrementar la frecuencia con que se cambiaba de automóvil.
  • Programas de fidelización de clientes, en cualquiera de sus variedades (puntos, descuentos, tarjetas de crédito…). Quizás el ejemplo más original sea la estrategia de Gillete, ofrecer la maquinilla muy económica y beneficiarse del alto coste de los recambios.
  • Microsoft, para tratar de incrementar los costes de cambio, introduce nuevas aplicaciones en cada nueva versión de su software.
  • El ejemplo para el caso de los costes de búsqueda serían las tarifas de los operadores de telefonía móvil; sus tarifas no son comparables por incluir diferentes “productos” (diferente número de minutos, diferente horario, diferente coste de establecimiento, diferente ancho de banda…). Tratar de comparar nuestro plan de precios con el que ofrece la competencia se vuelve una odisea.
 
LA BÚSQUEDA DE ECONOMÍAS DE ESCALA
En un mercado en el que los costes fijos sean significativos y existan muchos pequeños competidores, una compañía tiene la oportunidad de conseguir una cuota dominante. Si además disfruta de un cierto grado de fidelidad de sus clientes, la cuota adquirida debería ser defendible.
 
La estrategia correcta sería conseguir el dominio en un determinado mercado local (sea geográficamente o de producto), y luego tratar de expandirse en los mercados contiguos. Éste fue el camino escogido por Wal-mart (que comenzó en Arkansas y fue expandiéndose a los estados limítrofes), o Microsoft (que  comenzó con un sistema operativo y fue añadiendo aplicaciones al ecosistema).
 
La clave de la estrategia es identificar los nichos de mercado, y diferenciar adecuadamente los nichos más atractivos; que se caracterizan por la fidelidad de los clientes, ausencia de competidores dominantes “vigilantes” y, idealmente, preparados para la expansión hacia los laterales. 
 

 

Publicar Ocultar ¿Quieres hacer públicos tus favoritos? Publicar No por el momento
4 comentarios
2 veces compartido

Ya lo he dicho anteriormente, el interés del tema es muy grande. Y los resúmenes, muy completos. Antes de empezar a leerlo, creía que éste era el último artículo de la serie. Ahora creo que no lo es.

Gracias @Ocobriga por esta serie de articulos.

Muchas gracias por vuestros comentarios.

Comentar que todavía quedan algunos tempas por tratar (aunque espero que con más "cadencia" que hasta ahora, a ver si para navidades tenemos la saga completa...): 

- Evaluación de ventajas competitivas

- Juegos estratégicos (que dividiré en 2 partes: el dilema del prisionero y el juego de entrada/anticipación)

- Escenarios de cooperación

- Conclusiones finales + gúia de todos los posts.

@Ocobriga: no me voy a perder ningún capítulo.

 Comentar

Últimos artículos del blog de Ocobriga

Fin de la primera parte (+94%)
16 Comentarios
3 años después
6 Comentarios
Resultados 2013
5 Comentarios
Resultados año 2: - 4,3%
4 Comentarios
Diciembre: -2,7% // Año 2013: +28%
4 Comentarios
Resultados Noviembre: +1,6%
3 Comentarios
Estrategias competitivas (VII): Juegos estratégicos (1/2)
3 Comentarios
Octubre: -3,8%
9 Comentarios
Estrategias competitivas (VI): Evaluación de ventajas competitivas
0 Comentarios
Estrategias competitivas (V): Interacción de ventajas de suministro y demanda
4 Comentarios

app version

Wed Nov 02 13:34:35 CET 2016

2221

79dd84889bae13e7769f41dc060a3ba472981ca5