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Ocobriga
20:15 el 05 noviembre 2012

Estrategias competitivas (VII): Juegos estratégicos (1/2)

ATENCIÓN: El post contiene spoilers del libro Competition Demystified.

 
Continuamos con la saga sobre el libro de Greenwald, cuyos anteriores capítulos se pueden consultar en este mismo blog.
 
Hasta ahora nos hemos centrado en las ventajas competitivas: qué son, cómo averiguar si alguna compañía las posee, y cómo explotarlas. Hemos comprobado que en los mercados en los que no existen ventajas competitivas la eficiencia es la única opción estratégica deseable.
 
"JUEGOS ESTRATÉGICOS (1/2)"
 
En este apartado nos ocuparemos de las situaciones más interesantes, en las que unas pocas compañías se sitúan tras las barreras de entrada en la misma industria. En este escenario, en el que, aunque una compañía sea algo mayor que las otras, la diferencia de tamaño no es significativa a la hora de hacer diferencia con los pocos competidores con los que comparten sus ventajas competitivas.
 
Situaciones de este tipo se encuentran en el sector servicios local (como minoristas, sector bancario, y seguros médicos); en el sector de productos de consumo e incluso en los medios de comunicación nacional (cadenas de televisión, discográficas…).
 
Estas situaciones son difíciles de analizar y es un auténtico reto logar gestionarlas de forma efectiva. El éxito estratégico depende del correcto manejo de las interacciones mutuas entre las compañías dominantes, que deben acompasar competencia y cooperación.
 
Decisiones como nivel de precios, líneas de producto, localizaciones de tiendas, relación con los proveedores, nivel de publicidad… tendrán una respuesta por parte de los competidores que debe ser considerada a la hora de tomar las decisiones.
 
EL DILEMA DEL PRISIONERO.
 
La dinámica de las interacciones competitivas se suele resolver en torno a dos conceptos: precio o cantidad. La competencia en precio es la forma más habitual de interacción entre un pequeño número de competidores. Hay una dinámica sencilla para la mayoría de estas situaciones, que puede ser simplificada en el siguiente caso esquemático: Asumiendo que la oferta de las empresas es básicamente igual, mientras éstas cobren el mismo precio, los competidores se dividirán el mercado de forma equitativa. Si todos fijan un precio sustancialmente mayor a sus costes, todos disfrutarán de una buena rentabilidad.  Si todos ellos bajan sus precios al mismo nivel, todavía mantendrán sus cuotas de mercado equitativas, pero con una rentabilidad muy inferior. Sin embargo, si una compañía baja sus precios mientras las demás los mantienen, la firma con el precio menor captura una parte mayor del mercado.
 
El volumen adicional podría ser suficiente para compensar el menor beneficio por unidad vendida y conseguir así unos mayores beneficios. La esencia en la competencia de precios entre un grupo reducido de compañías es que, aunque existen unos jugosos beneficios conjuntos en el caso de una cooperación para fijar un nivel de precios elevado, existe un gran incentivo individual para que las firmas traten de dinamitar la cooperación bajando sus precios y alcanzando una mayor cuota de mercado. 
 
Este tipo de situaciones competitivas toman el nombre del dilema del prisionero porque se asemejan a las elecciones a las que se enfrentan dos  o más acusados de participar conjuntamente en una actividad criminal, cuando son capturados e interrogados de forma separada. Si todos ellos colaboran entre sí y no confiesan, es muy probable que la acusación no se sostenga y la condena sea ligera. Sin embargo, cada uno de ellos puede negociar un trato con la policía para evitar ir a la cárcel si confiesa y testifica contra sus compañeros. El peor caso sería para un acusado que mantuviese su inocencia mientras su compañero confiesa. Dadas estas alternativas, existe una fuerte tentación a abandonar el grupo y confesar. El incentivo es positivo (menor tiempo de prisión) y defensivo (mejor confesar ya que no se fía de que los compañeros puedan aguantar sin confesar).
 
Por ello, mantener la posición cooperativa es difícil, tanto para los prisioneros acusados como para las compañías. El resultado habitual para este tipo de situaciones en el mercado es un “equilibrio no cooperativo”
 
Si representamos de forma matricial un ejemplo del dilema del prisionero, tendremos lo siguiente:
 
 
Al tratarse de una representación matricial, solamente podremos representar dos competidores, uno en el lado horizontal y otro en el vertical. En este caso, las empresas X e Y son dos centros comerciales de la misma localidad, que, para este ejemplo simplificado, pueden decidir entre cobrar por una típica compra familiar semanal $105 o bien $115. Cada una de estas elecciones se representa en una fila para la empresa X o bien una columna para la empresa Y. Las celdas intersección son los posibles escenarios resultantes, que se denominan del A al D. El beneficio bruto resultante de la elección de precios se representa en la propia celda intersección. El escenario A se daría si ambas compañías deciden optar por el precio más elevado para la cesta, $115; que supondría igual cuota de mercado. Para este ejemplo simplificado, suponemos un coste de la cesta de 75$ y un “mercado” de diez clientes, por lo que esto, unido a la igual cuota de mercado, supondría el mismo beneficio para ambas compañías: $200 (5 clientes cada una, con 40$ de beneficio). 
 
En el escenario B, la empresa Y decide bajar el precio de la cesta a $105, mientras que la empresa X lo mantiene en $115. Como consecuencia, Y consigue ahora un 70% de cuota de mercado, por lo que 7 clientes generan un beneficio de $30 cada uno, sumando un resultado bruto de $210. La empresa X conservará un 30% de cuota de mercado, y sus 3 clientes, que generan un resultado de $40 cada uno, significan un resultado de $120. Este escenario podría producirse debido a diferentes objetivos en los gerentes de las empresas, podría ser el caso que la empresa Y buscase una mayor cuota de mercado; mientras que la empresa X centrase sus objetivos en obtener una mejor rentabilidad sobre ventas.
 
En las decisiones estratégicas, tan importante resultan las decisiones adoptadas como tratar de anticipar la respuesta del oponente. Si la empresa X responde a la bajada de precios de Y igualando su precio, y ambas cobran $105 por la cesta, el resultado sería que volverían a equilibrar la cuota de mercado, pero ahora sus beneficios descenderían a $150 (escenario D). Por lo tanto, si inicialmente nos encontrábamos en el escenario A, antes de poner en práctica la bajada de precios que llevaría a B, la empresa Y debería preguntarse cuál podría ser la respuesta de X a su movimiento, ya que si la respuesta de X llevase al escenario D, el resultado sería dañino para ambas compañías (y bueno para la clientela).
 
EQUILIBRIO.
 
La matriz es una forma ideal para examinar equilibrios, resultados que son estables porque ningún competidor tiene incentivos obvios para cambiar sus acciones. Los equilibrios dependen de dos condiciones:
 
1.Estabilidad de expectativas: Cada competidor cree que el otro competidor seguirá aplicando sus políticas actuales de entre todas las opciones para actuar
2.Estabilidad de comportamiento: Dada la estabilidad de las expectativas, ningún competidor puede mejorar sus beneficios eligiendo una actuación alternativa.
 
Para que el equilibrio exista, todos los competidores deben estar satisfechos con el status quo. Este concepto de equilibrio es conocido en teoría de juegos como “Equilibrio de Nash”, debido a John Nash, premio Nóbel y protagonista de Una mente maravillosa
 
Las empresas en situaciones de mercado con pocos competidores existentes, pueden construir la matriz, situarse a sí mismas en ella, y tratar de averiguar si se encuentran en  una situación de equilibrio. Si la respuesta es no, si hay un contendiente que tiene algún incentivo para cambiar su política actual, la compañía que ha construido la matriz puede prepararse y anticiparse a los cambios. Si el cambio tiene implicaciones desfavorables, entonces la compañía puede buscar métodos para prevenir los cambios. En nuestro ejemplo, si estando en el escenario A, la empresa X cree que Y va a bajar sus precios para ganar cuota de mercado, puede anunciar que igualará cualquier precio que Y ofrezca. Este anuncio serviría de desincentivo para la bajada de precios de Y; pues llevaría la situación al escenario D, desfavorable para ambas compañías.
 
Si el escenario actual es estable pero no óptimo, en lugar de anticiparse al cambio, la empresa puede tratar de inducir a sus competidores a alterar sus políticas para crear un escenario más favorable. 
 
En el 80% de las situaciones competitivas de este tipo, el equilibrio se alcanza cuando los precios están muy bajos, los márgenes son muy reducidos, y apenas existe incentivo para reducir los precios para ganar cuota, pues el resultado sobre beneficios no es positivo. Es en estas situaciones cuando es más sencillo encontrar situaciones de cooperación para elevar los precios, pero a medida que estos se elevan, se hace mas atractivo para alguna compañía reducirlos y ganar cuota, por lo que la cooperación no suele ser sostenible. Por todo ello, la habilidad de los gerentes de interactuar con la competencia para tratar de mantener los precios a un nivel interesante es una de las más valiosas capacidades.
 
Por último, comentar que la competencia de estas características puede tomar otras formas diferentes a la competencia en precios. En la búsqueda de cuota de mercado, las compañías pueden incrementar el gasto en publicidad, desarrollar la fuerza de ventas, mejorar el producto con mejores garantías, prestaciones adicionales, o cualquier otra capacidad que haga el producto más vendible. Todo ello supone costosas inversiones y recorte de márgenes.

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3 comentarios
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Gracias Ocobriga, a la espera de la segunda parte.:)

Como sabeis estuve dando clases de simulación de gestión y dirección de empresas en diversos Masters y esto lo hacía con Herramientas informáticas americanas, que por supuesto se basaban en la Teoría de los Juegos, donde se estudiaban muy a fondo más de 30 variables que influyen en los mercados y sus interrelaciones, como muy bien dices @Ocobriga ,parece mentira lo que pueden influir en los resultados, solo cuatro variables que modifiques dentro de un gran proyecto automovilístico ó en uno de alta tecnología.

Es un mundo apasionante, que te ayuda a tomar decisiones que afectan a toda la empresa.

Muchas gracias por vuestros comentarios!.

@Esteban coincido totalmente, el tema de las interacciones entre compañías y cómo haciendo un mínimo cambio se da la vuelta totalmente a la situación, es algo fascinante. Y como muchas son variables "secretas" que no se desvelan precisamente para no poner sobre aviso a la competencia, a la hora de invertir sólo nos podemos hacernos una pequeña idea de la situación aparente, que muchas veces no  es un fiel reflejo de la complejidad que se oculta "bajo la manta".

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