SNOWBALL SICAV: julio 2017

SNOWBALL SICAV: julio 2017

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La rentabilidad neta de gastos de Snowball acumulada en 2017 es del +5,6%. Asimismo, les recordamos que rentabilidades pasadas no son garantía de rentabilidades futuras. 

 

En el comentario de este mes vamos a tratar sobre la ventaja competitiva relativa a las ventajas de costes. Como comentamos en la Newsletter del mes de febrero (ver link adjunto), desarrollaremos cada ventaja competitiva existente explicándola para facilitar su mejor entendimiento con ejemplos reales de la cartera actual.

 

En la Newsletter anterior os explicamos los costes de cambio, por lo que si alguno de vosotros no tuvo la oportunidad o el tiempo para leerla, os remitimos a la misma mediante el siguiente link (ver link adjunto).

 

En primer lugar, y para situar al lector, recordamos que las ventajas competitivas son aquellas características especiales estructurales que confieren la capacidad a ciertas empresas de alcanzar unos rendimientos superiores de manera sostenible en el tiempo, base sobre la cual se genera una de las principales fuentes de generación de valor al accionista (ROIC por encima del coste del capital). Por su parte, una empresa puede llegar a tener más de una ventaja competitiva (si bien es poco habitual) y en Snowball intentamos que ese sea el caso de nuestras participadas, pero lo que realmente es de importancia capital no es la mera existencia en sí misma de esa ventaja, sino su sostenibilidad en el tiempo, pues de ello depende la sostenibilidad a largo plazo de esos retornos superiores comentados anteriormente.

 

En esta Newsletter, y próximas, pondremos ejemplos “sólo” de la ventaja más evidente que hemos hallado de una de nuestras participadas para que queden claro los conceptos y os ayude a entender un poco mejor uno de los pilares sobre los cuales se sustenta la filosofía de inversión implementada por Snowball, esto es, la inversión valor.

 

Ventaja de costes

Este efecto surge cuando una empresa es capaz de producir sus bienes incurriendo en un menor coste que el de sus competidores actuales o potenciales, y vendiéndolos a un precio similar. En este tipo de ventaja competitiva, el productor con el coste de producción más bajo del mercado se encuentra mejor posicionado para capear shocks en la industria y deberían garantizarle la supervivencia en relación con los otros competidores que producen bienes y/o prestan servicios sustitutivos o comparables a mayor coste.

 

Todas las fuentes de ventajas competitivas que hemos explicado en anteriores Newletters (intangibles, costes de cambio y efecto red) se han centrado en ventajas que permiten a las empresas a cobrar más por un producto/servicio de lo que serían capaces de cobrar sin esas ventajas. Sin embargo, la ventaja en costes trata de obtener menores costes que la competencia de forma sostenible.

 

El hecho de ser el productor más eficiente con respecto al resto de competidores en su mercado le permite gozar de unos rendimientos superiores de manera cuasi sostenible en el tiempo, a la vez que le permite ser uno de los claros candidatos a sobrevivir ante eventos adversos en la industria en la que opera.

 

Para que sea una ventaja competitiva debe ser por definición duradera y difícil de copiar. Por ejemplo, cuando hablamos de ventaja en costes no se trata de reducir costes trasladando las fábricas a China (cualquier competidor puede hacer), sino más bien nos referimos a poseer una estructura técnico-productiva que le permita a la empresa producir un bien o prestar un servicio similar al de sus competidores, pero a un coste más bajo.

 

Esta ventaja competitiva es poco habitual en la cartera de Snowball (al menos como ventaja principal), ya que suele ser una ventaja que es vital en los negocios más del tipo commodity productos/servicios estandarizados en el que existe poca o ningún tipo de diferenciación, y donde hay una competencia intensa en precios (como es el caso de las materias primas, utilities o aerolíneas, entre otras) en los que no solemos invertir. Es por ello que para explicar esta ventaja vamos a utilizar como ejemplo Ryanair, una empresa que no está en cartera pero sí que hemos analizado.

 

A diferencia de la mayoría de aerolíneas, Ryanair cuenta con una extensa flota de un único modelo de avión (Boeing 737) que, al comprar en grandes cantidades un mismo producto y servicios (mantenimiento) a un mismo proveedor, la compañía consigue reducir costes.

 

Ryanair aprovecha sus numerosas bases, fruto de su progresiva expansión en aeropuertos secundarios, para realizar el movimiento de sus aviones y reducir los tiempos muertos de su flota. De esta manera, se trata de mantener los aviones en el aire el máximo tiempo legalmente posible a la vez que reduce al mínimo su estancia en tierra (con los costes que esto conlleva).

 

En definitiva, Ryanair busca optimizar al máximo sus operaciones y recursos que, a su vez es lo que tratan de hacer sus competidores directos, pero en el caso de Ryanair lo lleva a unas cotas superiores.

 

Por lo que respecta a los recursos humanos, Ryanair contrata a trabajadores con perfil comercial y relativamente joven formándolos de manera homogénea, ahorrando también costes en este punto.

 

A nivel de Marketing, Ryanair ha centrado su estrategia en posicionarse como aerolínea de referencia en unos segmentos de mercados específicos y muy rentables (edad media-baja que no quiere gastar mucho dinero en un vuelo), democratizando el producto dado su bajo precio.

 

La decoración de sus aviones es homogénea y sencilla, y sus campañas de imagen escasas, ya que son conocidos por ser una aerolínea simple y barata (estando presente en todas las webs de comparación de vuelos).

 

Adicionalmente podemos destacar otros puntos de su forma de operar que le permiten reducir costes: disminución de los tiempos de carga y descarga de equipajes; ahorro en personal de venta y check-in; altas tasas de ocupación de sus aviones (por su política de precios bajos); y, la simplificación de todo el resto de procesos anexos al servicio. En definitiva, poner la eficiencia productiva y la productividad de sus operaciones en la cúspide de la pirámide de la estrategia empresarial.

 

Podemos resumir todo lo que hemos comentado en el siguiente gráfico donde observamos los costes de Ryanair por viajero (primera columna) comparado con sus competidores. Como se desprende del cuadro mostrado a continuación, los costes (sin tener en cuenta el consumo de queroseno) de los competidores de Ryanair son entre un 34% y un 269% superiores.

https://pbs.twimg.com/media/C2eM_BFXEAAbE-2.jpg

Muchas aerolíneas están intentando copiar a Ryanair pero la tarea resultará ardua ya que la ventaja competitiva de costes en Ryanair está muy impregnada en su cultura empresarial y desde su nacimiento, y es difícil para mastodontes como Iberia o Air France, que vienen de un mercado monopolístico por imperativo legal, copiar una cultura como la implementada por Ryanair (ver informe de productividad de las aerolíneas en este link).

 

Agradeciéndote el tiempo dedicado a la lectura de la presente Newsletter, te recordamos que nos ponemos a tu disposición para profundizar en cualquier duda que puedas tener.

 

Atentamente,

 

 

Josep Mussons Caldés 
Presidente y Gestor de Snowball Value, SICAV 
jmussons@snowballsicav.com  
www.snowballsicav.com

Número ISIN: ES0126219007

 

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