Ignasi Biosca (Reig Jofre): "España puede ser el principal suministrador de medicamentos de Europa"

La pandemia de 2020 puso de relevancia la importancia del sector sanitario para la sociedad. Contar con una industria fuerte y bien engrasada, que pueda responder no solo a emergencias puntuales como la del Covid sino a tendencias más de largo plazo como el envejecimiento poblacional, es uno de los objetivos de la Unión Europea, que ya está trabajando en varias iniciativas para lograrlo. 

En este contexto, la farmacéutica de origen catalán Reig Jofre ha logrado posicionarse como un actor clave. Con la vista puesta en la internacionalización y la innovación, la compañía produce 25 medicamentos considerados esenciales por Bruselas y continúa ampliando sus capacidades industriales en varios países del continente. 

La estrategia por ahora no está yendo mal: cerraron 2024 con crecimiento de dos dígitos en beneficio neto y ventas, y lo han repetido en el primer trimestre de este año. Con más del 60% de sus ingresos provenientes de mercados exteriores, la compañía sigue expandiendo su presencia a nivel global, centrada en el desarrollo de medicamentos esenciales y en su transición hacia la biotecnología.

Ignasi Biosca, CEO de Reig Jofre, comparte en esta entrevista su visión sobre cómo Reig Jofre se está adaptando a los nuevos retos del sector farmacéutico y resume las estrategias clave para su crecimiento en el largo plazo, destacando el compromiso en la generación de valor para sus accionistas.

Reig Jofre cerró 2024 con un incremento del beneficio "de récord" (el 11% más) y en el primer trimestre ha continuado la tendencia, con un aumento del 12% interanual en el beneficio. ¿Qué palancas están impulsando estas cifras?

El crecimiento nos está viniendo de las tres unidades de negocio. Nuestro plan estratégico está avanzando según lo planificado y estamos recogiendo el fruto de las inversiones realizadas. El resultado en efecto es este crecimiento del 11%, en ventas del 7% y en EBITDA del 8%. Estamos consiguiendo apalancar el crecimiento en ventas en un mayor crecimiento, tanto en ebitda como en el resultado neto.

Tecnologías farmacéuticas, que domina la tecnología detrás de determinados procesos de desarrollo y de producción de productos farmacéuticos, creció un 9% el año pasado.  
Productos de especialidad -dermatología y osteoarticular- creció el 10%, Consumer Healthcare solo creció un 0,1%, por una decisión estratégica de discontinuar la distribución de marcas de terceros para centrar las fuerzas comerciales en la marca propia Forte Pharma en el mercado francés. Por lo tanto, en el fondo ha habido un crecimiento de doble dígito de nuestras marcas propias, ya que descontando ese efecto el crecimiento de Forté Pharma en 2024 fue del 14%.

Porque su modelo de negocio combina la marca propia con la distribución a terceros.

Sí. Contamos con un negocio que abarca tres unidades principales: una de producto propio, que comercializamos a través de nuestras redes comerciales y equipos de venta en ocho mercados europeos, donde tenemos presencia directa. Estos mercados son Suecia, Portugal, Reino Unido, Bélgica, Francia, Polonia, Chequia y España. Aquí operamos con un modelo B2C, llegando directamente a la farmacia, al consumidor o al profesional sanitario, incluidos hospitales. 

Además, mantenemos relaciones con más de 100 socios comerciales en 70 países, que se encargan de distribuir nuestros productos en aquellos mercados donde no tenemos presencia directa. 

También contamos con un negocio en crecimiento de servicios de producción como partner estratégico, que ofrece soluciones a otras compañías, ya sea para el desarrollo, escalado industrial o producción de medicamentos. Hemos especializado nuestras plantas en tecnologías farmacéuticas muy concretas. En Toledo, contamos con una planta especializada en antibióticos derivados de la penicilina, que emplea a más de 300 personas; en Barcelona, tenemos una planta con 350 personas dedicada a productos estériles inyectables, y en Malmö (Suecia) hemos ampliado una planta especializada en productos semisólidos.

La internacionalización es uno de los pilares de la compañía. ¿Qué planes tienen para reforzar la diversificación geográfica?

Nuestro propósito como compañía es universalizar soluciones de salud basadas en ciencia, pero que sean esenciales para los ciudadanos. Desde el primer día no hemos sido una compañía que buscáramos maximizar las ventas de determinados productos en el mercado español, sino que hemos buscado maximizar nuestro conocimiento para poder llevarlo a todo el mundo.

¿Cómo lo estamos haciendo? En Europa tenemos una estrategia de crecimiento muy selectiva de aumentarpresencia con filiales propias y equipos propios mercado a mercado, aunque no se descartan otras ormas como la fusión o la adquisición. En el resto del mundo, buscamos socios comerciales: nosotros les damos soluciones de salud esenciales, que producimos en nuestras plantas y ellos se encargan de comercializarlas.

¿Qué mercados son más estratégicos para la compañía?

Tenemos mercados muy importantes como el francés o los países nórdicos, pero sí que es cierto que nos faltan determinados mercados europeos como el italiano o el alemán. Deseamos poder llegar a tener una presencia allí y miraremos con mucho cariño la posibilidad de entrar. Pensamos que el camino natural es convertirnos en un actor más europeo, una compañía más europea.

"En un horizonte a medio plazo queremos tener presencia en Alemania y en Italia, pero no a cualquier precio"

¿Se han marcado en la hoja de ruta entrar en Italia y Alemania en 2025?

Tenemos claramente el objetivo, pero no tenemos una fecha concreta. Queremos hacerlo de la mano del socio adecuado o, eventualmente, con una posible adquisición. Lo que sí tenemos claro es que cuando identifiquemos la oportunidad, saltaremos rápido.

En un horizonte a medio plazo queremos tener presencia en Alemania y en Italia, pero no a cualquier precio y sobre todo, no a cualquier coste. Si te pones el objetivo de que en seis meses quieres estar en un mercado, puedes acabar pagando excesivamente caro o con exceso de riesgo. No tenemos prisa, queremos hacer las cosas bien.

Además de la internacionalización, otro de los pilares de Reig Jofre es el I+D. ¿En qué áreas se están centrando? 

Desde que en el año 1929 fundó la compañía Ramón Reig Jofre, que era mi abuelo, siempre ha habido un compromiso con la innovación. Somos una compañía comprometida con la innovación tanto en producto, como en innovación tecnológica y en procesos. 

En cuanto a a productos, existe lo que llamaríamos la innovación radical, que es por ejemplo el nuevo tratamiento contra el cáncer. Esto está al alcance de cada vez menos compañías a nivel mundial y, sobre todo, muy pocas a nivel español. Otros países europeos sí tienen grandes players: Francia tiene Sanofi, Reino Unido tiene a GlaxoSmithKline…  En España nos hemos quedado con compañías mid size y nuestro foco tiene que ir más por la innovación incremental: la que aporta una mejor dosificación del producto, una mejor seguimiento terapéutico, una ventaja para el hospital o para el médico… Y Reig juega esa liga tanto en dermatología como en dolor articular y dolor músculo esquelético.

¿Qué pipeline de productos o tecnologías destacaría de cara al inversor?

Tenemos un pipeline de proyectos para los próximos 5 años que irán llegando al mercado. Por el lado de las tecnologías, nuestra apuesta está sobre todo en la biotecnología. En cuanto a productos, el foco está en dermatología y osteoarticular, donde nuestro compromiso con el desarrollo de productos es máximo. 

Más allá, en el desarrollo de la división de tecnologías farmacéuticas, donde la inversión sobre todo está en tecnología, en plantas productivas, en productividad, en conocimiento, en procesos robustos y de calidad…  Y también en el área de productos de consumidor, donde lo que estamos haciendo es invertir en creación de marca, sobre todo nuestra marca Forté Pharma.

"Queremos acompañar la innovación radical que puedan hacer esas startups o las grandes multinacionales"

La empresa está evolucionando desde la química a la biotecnología. ¿Cómo abordan esta transición?

No es fácil. Durante gran parte del siglo XX, la industria estuvo dominada por procesos químicos, pero actualmente estamos viviendo una migración hacia la biotecnología porque la industria es más innovadora y los avances terapéuticos más avanzados. De hecho, se está dando un paso incluso más allá y pasando la terapia génica, celular y los tratamientos basados en ARN.   
En Reig Jofre pensamos que vamos a ser un actor relevante en esa transición generacional.

Aunque no apostamos por la innovación radical, que implica riesgos elevados, sí queremos acompañar la innovación radical que puedan hacer esas startups o las grandes multinacionales, acompañándolas en este proceso industrial. Ahí es donde nos sentimos muy cómodos y donde nuestro compromiso con la innovación seguirá vigente.

Este año Reig Jofre celebra una década en Bolsa. ¿Cuál ha sido el principal aprendizaje como empresa cotizada?

Estamos satisfechos de haber entrado en bolsa hace 10 años y estamos satisfechos de nuestro recorrido. Somos una compañía de tradición familiar en cuanto a la visión y la visión largoplacista, pero en cuanto a la ejecución, el hecho de cotizar nos obliga a hacer el seguimiento muy profesionalizado trimestre a trimestre. Es un mix entre la visión largoplacista y la exigencia cortoplacista que es bueno y es sano para cualquier compañía. 

La experiencia ha sido muy positiva y el mercado nos ha ido acompañando. Hemos estado a la altura de las promesas que hicimos en aquel momento y con modestia, pero a la vez con ambición, sin prisa pero sin pausa, hemos conseguido avanzar y seguir consolidando el proyecto.

La familia Reig controla el 63% del capital. ¿Cómo se gestiona el equilibrio entre esa visión familiar y la profesionalización que exigen los mercados?

Requiere una cierta generosidad por parte de la familia, del principal accionista; requiere un cambio de chip mental. Pero a largo plazo la mejor forma de lograr que un proyecto como Reig perviva como agente económico creador de puestos de trabajo, creador de riqueza, creador de independencia o de autonomía estratégica es esta estructura accionarial. 

¿Se plantea la familia reducir su participación? 

Creo que sería una imprudencia por el tamaño que tenemos, por la capitalización bursátil total que tenemos, podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto... Seríamos una compañía fuertemente opable.

Dale al play para descubrir las estrategias para el crecimiento de Reig Jofre y el mensaje clave que traslada Ignasi Biosca, CEO de la farmacéutica, a los inversores. 

La autonomía sanitaria estratégica es una prioridad en la agenda europea, con iniciativas como la Estrategia Farmacéutica Europea o la Unión Europea de la Salud. ¿Cómo valora los avances y su impacto esperado?

El COVID representó un antes y un después. Europa se dio cuenta del riesgo que corríamos como continente y como sociedad; valía la pena invertir en esta autonomía estratégica para situaciones de riesgo y creo que lo hizo bien. 

Europa también se ha ido dando cuenta de que con medicamentos muy esenciales y críticos no podíamos depender de otros países, sobre todo de China o India, en los que cuando hay una demanda mundial elevada los países que están dispuestos a pagar más son los que van a tener el suministro. Europa ha creado una regulación, un reglamento sobre medicamentos críticos, que busca garantizar que tengamos la capacidad de producir, desarrollar y suministrar este tipo de medicamentos dentro del marco de la Unión Europea.

El informe Draghi dejó muy claro que el sector salud es un sector estratégico para el continente. Invertir en salud es bueno para los ciudadanos, es bueno para crear una economía del conocimiento que luego pueda exportarse.

Y España, ¿está bien posicionada para asumir un rol relevante en esta nueva etapa?

Creo que España está en un momento en el que puede elegir ser uno de los principales actores, incluso puede aspirar a ser el principal actor en Europa como suministrador de medicamentos. ¿Por qué? Porque tenemos la calidad, los estándares, la exigencia europea, pero también unos costes de vida que permiten una producción y desarrollo más competitivos que en otras partes de Europa. 

Tenemos hospitales de primer nivel, investigadores de primer nivel… España tiene el privilegio de tener 100 plantas farmacéuticas en su territorio. Pocos países lo tienen, no somos conscientes. Son plantas farmacéuticas, sobre todo adaptadas al mundo de la industria de base más química, que ahora están haciendo la revolución de la biotecnología. 

Podemos ser un jugador importante. Tenemos la ciencia, la industria, el conocimiento… Es una decisión de país. Si tomamos ahora decisiones legislativas que nos llevan a menoscabar esa industria echaremos a perder algo que luego, a coste de estrategias industriales, subvenciones, fondos europeos… intentaremos de alguna forma recuperar. Pero ya lo tenemos aquí.

"Podemos ser un jugador importante. Tenemos la ciencia, la industria, el conocimiento… Es una decisión de país"

¿Qué papel quiere jugar Reig Jofre en todos estos cambios que se están impulsando desde Bruselas?

En EEUU, las medidas anunciadas para reducir el precio de los medicamentos y los aranceles generan inquietud. ¿Qué pueden suponer para la industria europea?

En primer lugar, para Reig Jofre el impacto es limitado, dado que la exposición que tenemos en Estados Unidos es limitada. Por lo tanto, no estamos sufriendo por nuestro futuro en ese sentido.

Para el sector, está por ver un poco cómo aterriza, aunque también es cierto que se intuye la voluntad última y, por lo tanto, de alguna forma u otra se avanzará en esa dirección. Y en este sentido, creo que el anteproyecto de la Ley del Medicamento española va en la dirección opuesta a lo que estamos viendo en otros países, como Estados Unidos, que busca la reindustrialización en lugar de simplemente comprar medicamentos más baratos de proveedores con gran volumen.   
Sobre los aranceles, hay dos tipos de medicamentos, los que están bajo patente y los que están en entorno competitivo. Los que están en entorno de competencia, aunque les llevará 2 o 3 años, se podrán adaptar las plantas en Estados Unidos para producirlos localmente. Los medicamentos bajo patente, si se producen fuera de EEUU al final tendrán que pagar los aranceles, lo que hará que los costes los absorban aseguradoras, administraciones o pacientes. 

Y para mí lo más peligroso es la segunda derivada, que es la más difícilmente controlable. Productos chinos o indios que por una política arancelaria no puedan entrar a EEUU tendrán que ir a otras partes del mundo para sacarse de encima estos stocks. Por eso, planteamientos como el de los precios seleccionados del anteproyecto de ley español son muy peligrosos: hace que tengas oportunistas, no un suministrador constante y recurrente que nos vaya a garantizar el suministro continuo del medicamento.

¿Y en la inversión, qué impacto puede tener?

Trump incentiva que las compañías farmacéuticas si quieren vender ahí, fabriquen ahí. Por lo tanto, habrá alguna compañía que en vez de invertir en una planta en Europa opte por invertir directamente en Estados Unidos. Esto sí que nos pone un poco en riesgo desde el punto de vista de ser capaces de captar inversiones.

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