ATENCIÓN: El post contiene spoilers del libro Competition Demystified.

Continuamos nuestra incursión en el libro de Greenwald, iniciada aquí. El capítulo de hoy, consistirá en una somera reflexión, acerca de qué son y qué no son, las ventajas competitivas.

MITOLOGÍA DE LA DIFERENCIACIÓN.

La tradicional sabiduría de la gestión corporativa nos indica que debemos evitar participar en negocios “comoditicios”. Si en un mercado todos los vendedores ofrecen productos idénticos (o cuasi-idénticos) a los clientes, la elección se basará en el criterio de “el precio más bajo” y la lucha por la supervivencia de los participantes en el mercado conducirá a una bajada de precios que, en el mejor de los casos, nos llevará a unos márgenes operativos ínfimos. 

Debido a esto, el primer pensamiento estratégico es evitar participar en un mercado de este tipo, lo que conduce a algún tipo de planificación para tratar de diferenciar nuestro producto del de la competencia. Si esta estrategia se basa solamente en este concepto, si no se apoya sobre algún tipo de ventaja competitiva, tiene un talón de Aquiles: No funciona. La diferenciación puede resaltar nuestro producto, pero no eliminará la intensa competencia, ni tampoco la baja rentabilidad. La causa de la baja rentabilidad no radica en la diferenciación de los productos, sino en la ausencia de barreras de entrada.

Eficiencia.

En el mercado del acero, el cobre, la celulosa, u otras materias primas a granel, es evidente que si una empresa no puede producir a un coste menor que el precio de mercado, acabará desapareciendo. Dado que el precio de mercado en estos casos lo establece en general el productor más eficiente en base a sus costes, a largo plazo el productor que no alcance esta eficiencia desaparecerá. En última instancia, cuando los márgenes no justifican la inversión, los productores menos eficientes lucharán para permanecer a flote. Esta ha sido la historia de gran cantidad de industrias con productos claramente diferenciados: Automóviles, minoristas, cerveceras, aerolíneas, mueblerías… y en ellas, las compañías que en su momento dominaron el mercado entran en una larga decadencia, que, en ocasiones, termina con la desaparición de la compañía. 

De todo ello se deduce que la necesidad de eficiencia cuando los productos son claramente diferenciables, no es menos crucial que cuando se trata de “commodities” (mercancía a granel); e incluso podríamos afirmar que es más difícil de alcanzar. En las mercancías a granel, la eficiencia consiste simplemente en mantener bajos los costes de producción. Sin embargo, la diferenciación, como si de una buena cena se tratase, no resulta gratuita. Implica gastos de marketing, contratación de especialistas, desarrollo de producto, departamentos de ventas y otros servicios adicionales que nos diferencien. La efectividad de todas estas inversiones es tan clave para la eficiencia como el control de los gastos de producción. 

BARRERAS DE ENTRADA Y VENTAJAS COMPETITIVAS.

Las barreras de entrada son la clave de la estrategia. La primera tarea en el análisis estratégico consiste en entender qué son las barreras y cómo se construyen. Es esencial distinguir entre las habilidades y competencias que una compañía puede tener; y las genuinas barreras de entrada, que son específicas de las características económicas de un determinado mercado. La diferencia radica en que las habilidades y competencias particulares sí están realmente disponibles para la competencia (al menos en teoría: la competencia podría replicar los sistemas de producción, contratar a los “talentos” clave en las operaciones y mejorar la gestión y el marketing). 

La existencia de barreras de entrada, significa que las firmas situadas al abrigo de dichas barreras pueden hacer algo que los potenciales entrantes no podrían, sin importar la cantidad de dinero que gasten o la eficiencia con que repliquen  y emulen las prácticas de la compañía. Es decir, las firmas tras las barreras deben poseer ventajas competitivas sobre los potenciales entrantes. 

Como indicábamos en el anterior post, existen pocos tipos de ventajas competitivas genuinas, que citamos de menor a mayor fortaleza:

  • Tecnología de producción superior y/o acceso privilegiado a suministros (ventajas de suministro)
  • Preferencias de los consumidores (ventajas de demanda)
  • Combinación de economías de escala con algún tipo de preferencia de los consumidores. (interacción de ventajas de suministro y demanda).

Pueden existir otro tipo de ventajas que emanan de intervencionismo gubernamental, como licencias, tarifas, cuotas, monopolios autorizados, patentes, subsidios directos, y otro tipo de regulaciones similares. Algunos ejemplos podrían ser las compañías de televisión (número limitado de licencias de emisión); las agencias de rating; o las utilities.

En los siguientes post veremos con mayor detalle la naturaleza de cada una de estas ventajas competitivas