Estrategias competitivas (IV): Ventajas de demanda.

ATENCIÓN: El post contiene spoilers del libro Competition Demystified.

Tras el parón veraniego, continuamos nuestra incursión en el libro de Greenwald, iniciada  aquí, y continuada  aquí y aquí. En el capítulo de hoy, veremos con mayor detalle en qué consisten las ventajas de demanda.

Para considerar que una empresa dominante tiene una ventaja del lado de la demanda, ésta debe tener acceso a clientes a los que sus rivales o potenciales entrantes no poseen. El poder de la marca (“branding”) tal como se entiende tradicionalmente, no es suficiente por si mismo para establecer este tipo de acceso privilegiado. Es imprescindible que la empresa tenga “clientes cautivos”, al menos en cierto grado, para que exista realmente la ventaja. 

Un ejemplo claro sería el anuncio de una marca de tabaco americana, “Tareyton”, en la que se indicaba que sus clientes “preferirían luchar que cambiar de marca”. Cualquier empresa del mundo desearía tener esta clase de lealtad en sus clientes.

Es importante reseñar que para las empresas entrantes o “aspirantes” no es absolutamente imposible “robar” los clientes de la empresa dominante, puesto que pueden recurrir a estrategias de precios muy ajustados, ofrecer el producto unido a otros productos que lo hagan más deseable, o incluso regalar el producto para que la gente lo pueda probar. Lo que supone la cautividad de los clientes es que los entrantes no pueden atraer a nuestros clientes en unas circunstancias similares a las que ofrece la empresa dominante.

EL HÁBITO. Si bien el fumar es una adicción, el comprar una marca particular es un hábito. El hábito equivale a la cautividad de los clientes, ya que las compras repetitivas de la misma marca suponen una lealtad muy difícil de socavar. El ejemplo más claro de esta lealtad son las bebidas refrescantes de cola.

Es difícil de entender cómo esta fidelidad que se produce en las bebidas de cola, no se traduce en otros mercados en teoría similares, como podrían ser el agua, el té, el café o la cerveza. Los clientes que beben habitualmente Budweiser en casa, cuando van a un restaurante mexicano piden una Coronita, y cuando van al chino una Tsingtao. Sin embargo, los habituales de Coca-Cola no piden una “Great Wall Cola” en el chino.

El hábito tiene mucho éxito en las compras repetitivas y cuasi-automáticas, por ejemplo en supermercados (“productos de impulso”), pero con otro tipo de compras más elaboradas (“productos de especialidad” y productos de precio alto), como pueden ser el mercado de ordenadores o de automóviles, es más difícil que los hábitos supongan cautividad de los clientes. El haber tenido un BMW no significa que no se pruebe un Lexus o un Jaguar.

También es importante reseñar que el hábito es de tipo “local”, en el sentido de que aunque un cliente emplee cuchillas “Gillete” no significa que necesite emplear su alter-shave o su espuma.

COSTES DE CAMBIO. Otra forma de “fidelización” de clientes se produce cuando estos están “atados” a su proveedor debido al coste en tiempo, dinero y/o esfuerzo que supondría reemplazar el suministrador actual por uno nuevo.

Un ejemplo sencillo es lo que supondría cambiar un determinado software en una empresa. Los costes se volverían prohibitivos porque no sólo significan simplemente cambiar el código en los ordenadores, sino que habría que formar a los empleados que fuesen los usuarios de la aplicación.

Y no solo eso, podría darse el caso de que el nuevo sistema incrementase el ratio de errores. Si la aplicación es crítica en las operaciones habituales de la compañía (como podría un programa de registro de entradas, inventario, envíos, facturación…) sería muy arriesgado aventurarse a cambiar dicha aplicación, a pesar de que prometiese importantes mejoras en productividad; el riesgo de un error sistémico catastrófico podría desanimar a la compañía. 

Los costes de cambio existirán siempre que el suministrador tenga que aprender y aplicar gran cantidad de conocimientos acerca de las necesidades, preferencias, procesos, costumbres, u otros detalles del nuevo cliente. Por ello la gente no cambia de abogado o médico fácilmente.

El antídoto a los costes de cambio son los productos estandarizados, como los componentes de los equipos informáticos.

COSTES DE BÚSQUEDA. Un cliente permanecerá ligado a su proveedor si es muy costoso buscar un sustituto. Estas situaciones se producirán cuando los productos o servicios son complicados, personalizados y cruciales.

En el mercado americano, si bien los seguros de coche están estandarizados (a tal cobertura, tal coste) y regulados; con los seguros de hogar sucede lo contrario, los detalles cubiertos por cada seguro, y la solvencia de las aseguradoras deben ser minuciosamente revisadas antes de cambiar de seguro, por lo que existe una considerable aversión a dicho cambio. Sólo los clientes muy insatisfechos se tomarán la molestia de buscar un repuesto, considerando además que el peligro de tomar la decisión inadecuada puede ser importante.

Juntos, los hábitos, los costes de cambio y los costes de búsqueda suponen una ventaja competitiva mayor y en general más común, que las ventajas derivadas del lado del suministro o los costes. Pero incluso esta ventaja en la demanda tiene su debilidad: los nuevos consumidores están por definición “libres”, y cualquiera se los puede llevar. Los consumidores cautivos maduran, cambian, o mueren. Solamente algunos productos destacados, como puede ser el Ketchup Heinz, parecen poseer un cierta capacidad de transferencia inter-generacional de los hábitos.